中国汽车零部件供应商的转型路径

2014年10月16-17日，第五届全球汽车论坛在中国武汉举行。本届论坛由贸促会汽车行业分会主办，以中国汽车产业转型升级之智慧与远见为主题。腾讯汽车作为战略合作媒体，对论坛进行全程报道。

10月17日上午，全球汽车论坛分论坛之“中国汽车零部件供应商的转型路径”举办， 英国汽车投资组织主席、RAC基金会主席Joe Greenwell，李尔公司亚太区总裁、集团执行委员会成员Jay K Kunkel，德尔福中国区总裁、德尔福连接器系统产品业务部亚太区总经理杨晓明博士，法雷奥集团中国总裁毕诺共同探讨了这一话题。

以下为分论坛实录：

主持人为Jack Perkowski，JFP Holdings董事长

主持人：Joe我也是很好奇，您前面讲到中英之间汽车合作的机会，有没有一些可见的案例，中国的公司到英国投资以后很成功，这样的案例能不能介绍一下？第二个问题，在座有很多本地的公司，他们到英国开厂，设办公室，他应该如何操作？

Joe Greenwell：像上汽在英国的投资，他们在伯明罕的长桥工厂的兼并，这是非常成功的案例，他们正在研发下一代内燃机的项目，也在英国建立研发中心，上汽在英国兼并MG的品牌，MG的品牌又回到中国作为上汽的车型来进行生产。吉利在英国的投资也非常成功，他们出租车公司的项目非常成功。长安在诺丁汉也有一家研发中心，专门做悬挂的研发，很多的中国主机厂包括一些行业内的公司，都已经在英国设厂，设研发中心，在英国的业务非常成功。

您的第二个问题，是的，我们也是希望英国能够成为一站式的行业内的领先基地，我们也专门有投资的机构，而且我们有很多潜在合作的项目。中国本地的公司到英国的话，或者英国的公司到中国，我们的流程希望是非常的简洁，几个点的联系就可以给你介绍我们英国的银行，你需要融资的话，也会介绍你认识你想投资当地的汽车业的协会等等。我们会带中国的企业家到英国不同的城市、地区，带你们去访问，了解不同地方的人才，汽车人才的技能情况，以及工程能力等等，我们是一站式的服务。中国的企业家完全可以信赖我们。

主持人：德尔福上个月兼并了一家公司，能不能介绍一下？之前德尔福也有一些甚至濒临破产比较窘迫的境地，能不能给我们简单介绍一下德尔福上个月的兼并，对于你们的未来方向有什么影响？

Jay K Kunkel：我们最近有两项兼并的新闻，就跟我刚才在开始说的，德尔福主要坚持在三个方面的战略目标，一个是绿色，一个是安全，一个是互联。我们在这三个方面就是在寻找扩充我们产品范围的机会，同时我们这个兼并一定要给德尔福带来经济上的利益。从这一点出发，目前兼并的两项公司都属于一个是在互联方面有特殊的产品意义，还有一个是他们都是在安全方面。

第一个兼并的公司他们是属于在一种特种连接器，玻璃和天线，很多天线镶嵌在玻璃里面，玻璃怎么跟控制系统连接起来，是一种特殊的技术。同时我们兼并的这家公司有一个专利的技术，他们在制造过程当中会不用重金属，是最先进的技术。这两点上讲，一方面我们需要的产品种类，同时他给我们带来很大增长的机会。目前它的主要业务在北美，最块的增长在亚洲，最最快的增长在中国。第二个公司在快速数据交流，像USB，快速充电，车载无线充电这方面有特殊的技术。它现在面临的也是这样一个情况，它很多的市场都在北美，在中国的市场扩充非常迅速。

在这一点上它跟我们的战略目标恰恰是一致的，跟我们互联和我们的安全正好目标是仅仅一致的，这就是为什么我们一直在这个方面寻找机会兼并。刚才提到以前大家觉得德尔福用中国话说是叫瘦身的过程，我们是在剥离我们认为不在互联、绿色和安全这三个方面非核心产品，我们的兼并证明我们在这三个方面我们会找增长的机会，一个是内部的增长一个是通过兼并来增长。

主持人：你的发言里面讲到文化，在中国你们的公司就应该相当于一家中国本土化的公司。作为我们的其中一位嘉宾也为德国的组装厂工作过，他们也在美国领导过公司，你们也觉得德国人开车特别快，也说开车的时候不要喝咖啡，但是美国人开车相对比较慢，美国人比较喜欢喝咖啡。你跟我们说的像德国的工程师意识到美国消费者的习惯，给他们专门有一个放杯子的空间。对于你们法雷奥在巴黎的总部你们的文化在跟中国本地，变成本土化的碰撞，两边人的交流您是怎么想的？

毕诺：这个问题非常好，我可以很标准地答案给你回答一下。我们有研发的机构，我们在中国也做营销，我们的活动都是基于我们认为我们的判断未来这些年的动向。所以说我们觉得首先是中国然后是美国、日本，这是我们对于市场的排序。我刚到中国的时候我们销售的负责人他也在，他跟我说，不要尝试把法雷奥销售给中国的客户我比你更了解中国市场，你别那么费劲了，你一定要把中国卖给法雷奥，而不是把法雷奥的东西卖给中国，我们全球也有CEO，全球的CEO一直是中国的粉丝，他过去30年每年都到访中国，他对于中国是非常了解的，他对于中国的文化也是比较了解的。我们进入中国市场的时候，就是做一些跟进。因为我们的领导本身也很了解中国，我们还有中国本土的销售负责人，就文化来讲，我觉得当然中国的业务推广要去适应中国本地的文化，不能在中国我们本地的法雷奥公司强力地推行法国的文化，这肯定不行。

你的中国同事跟你说这是中国人需要的东西，这在中国有用，你不要挑战他们，不要质疑他们，真的要相信他们。因为他们是最了解中国本地的市场，说到车灯，中国生产的车灯比美国的车灯要好很多，中国人对车灯外饰非常关注，中国同事说他对中国消费者购买行为的理解，你一定要相信他，多半来说他们说的是对的。以一个外国人的想法推行在中国的业务不会成功。

主持人：Jay前面也提到几年，您介绍了中美之间的零部件制造能力有五年，甚至有的零部件甚至更多年的差异。中国本地的零部件供应商也可以有机会缩小这个差异，你对在座的供应商有没有建议，如何缩小差异？

Jay K Kunkel：非常高兴邀请我参加此次论坛，我们之前一直在讨论中国的这些供应商，包括外国的供应商如何进入中国的市场。李尔公司我们做了非常大胆激进的决定，我加入李尔的时候做了这个决定。我们决定亚洲就是我们公司的一个部门，国际化的本地公司，这一直是我们的目标。区域本身它就是我们一个部门，我们这样划分部门，我们在亚洲有89个业务单元来做跟亚洲所有相关的决定。所以我们当然也是全球的网络，是全球的组织架构的一部分，对亚洲的关注，对亚洲业务的重视，已经在亚洲成立了亚洲总部，这个亚洲总部完全可以代表李尔做决策，不需要回到最高的领导层，这是我们在中国所做的，我们专注于培养本地的人才。

同时这个有很多的外国公司还有其他的一些同行，他们在中国都有一万多人，但事实上我们之前其实还没有讨论到的，关于各个公司的竞争力，为什么本地的供应商跟国外的优秀供应商比，有很多能力上的差异。首先就是他们网络上的差异，优势和劣势的问题，就设计和工程能力来说，其实不一定有那么大的差距。但是因为这些公司当他们到了中国之后，他们就成为全球的工程团队网络的一部分，而且这些公司都会跟全球最大的主机厂进行合作，这是他们历史上的优势，他们有这样的本钱。这也是为什么本地的供应商没有先天的优势，所以说在印度、或者中国的工供应商，之前没有跟这些主机厂有那么多年研发上的合作，先天上是有差异的，这个问题很难克服，如何缩短这样的差距。

如果你的竞争对手他的专业领域，可以在全球各个市场都能够通畅地很自如地运作，你如何能够跟这样的非常有竞争力全球化的供应商竞争呢，从投资的角度来说，特别是电气包括技术的投资，不是讲到机械，我们讲电气和技术的投资这一块，市场所打造的价值都是通过汽车的技术的应用来体现的，这也是需要大量的投资。

要是想缩小这样的差距，不简单地是说对这个业务的属性的了解，更多的深入问题需要本地的供应商去了解。很多中国的供应商都是中小型的公司，像中小新的公司如何研发最顶尖的技术，有没有这个管理的能力、治理的能力有没有。而且如何能更好地促成交易，如何能够更好地进行整合，我觉得在中国我们也听到很多的主机厂跟本地的公司合资25年、30年，真正核心的技术仍然是国外的技术拥有方所掌握，中国的合资方从来没有掌握过这个核心的技术。所以说这就是问题。

怎么解决这个问题，他们有全球性工程师网络，今天可能没法回答这些问题，你回答这些问题之后我们才能看到真正的进步。十年前还是用的诺基亚或者摩托罗拉的手机，现在哪去了，没了，这些竞争对手外国公司他也不会说停滞不前，我们讲的这些技术，如果你错失了一代机会就没法玩了，对于中国公司不管是中国，印度也是类似的。需要非常聪明的领导人物来解决这些问题。

主持人：我同意，如果看全球的布局，你很难对它进行竞争。你讲到技术，在座的听众有一个问题，你觉得把总部研发中心工程中心建到中国来，是怎么看的，有没有优势？把这些基础的研发放在中国，还是说只把应用的放在中国？

杨晓明：他刚才说的是研发的中心放在中国有没有优势，我们是这样认为，刚才也提到这些国际公司都在逐步地加大中国或者亚洲市场的决定速度，我们认为主要是市场，中国作为全球最大的单一市场，到底这个市场对我们的要求是什么。我们觉得市场对我们的要求其中一个要求，跟我们传统的北美或者欧洲成熟市场比就是速度的要求不一样，把工程中心放在这里这是一个方面。我们认为是把一个决策中心放在中国，因为这个市场要求快速，要求做决定的速度和过程要快。如果这个决定中心不放在中国的话，刚才提到很多的中国自主品牌供应商劣势，我们一直强调我们要相互学习，他们有很多方面倒是有很多的优势。他们的决策过程非常快，作为一个像德尔福这样在全球有很多年经验的企业，我们的决定，德尔福我们刚才提到的我们有五大产品系统，其中德尔福的电气、电子系统这个部门是德尔福最大的一个业务部门，这个部门一个产品线占了整个德尔福48%的业务。

我们从去年开始，把这个部门整个全球的中心放在上海，这个部门全球的决策中心放在上海，我们在上海重新注册公司不光光是工程问题是决策的问题。这个决策的速度要求是从市场来的，作为世界最大单一的市场，对我们供应商的要求我们必须在我们战略上要知道，有办法去超出我们客户的希望，满足市场的要求，所以我们觉得是非常重要的。研究能力放在亚洲，我们3000工程师在中国做研发，这并不是我们想在中国做研发而研发，而是市场对我们的要求，我相信中国的自主品牌供应商，他们通过战略上的调整，有一个正确的战略决策，通过刚才所说到的，比如说兼并，他们也会逐步逐步地成为一个国际性的有国际平台的企业，这个时候他们在中国的决策过程就变成一个优势，这就是为什么德尔福在这方面，在重大的调整我们的决策过程，我们觉得这是有优势的。

毕诺：我觉得我们是没有选择的，最大的一个市场你想针对这个市场开发出适当的技术必须要在这个市场中。举个例子，第一个自动泊车的技术，是我们在德国的总部开发出来的，那个技术我们在美国介绍，美国人说很好的技术，但是我们也不感兴趣，我们花了一两年时间又做一个新的，日本人的要求又不一样，不同的市场不一样。如果你不是在这个市场，每天接触这个市场，同时利用你全球的研发资源你实际上就会错过市场的机会，所以你要做这个市场必须研发能力要在这。

主持人：听众还有一个问题，你怎么样确保你在中国开发的产品在其他的市场上也是能够得到接受的？

毕诺：你要看什么兼容性，首先是不是适应所有的市场需求。还是说能够适应市场的需求。第二，它能不能适应规格，或者质量，从市场的需求来说，很明确的。你必须要做一个网络，不仅仅只是在中国做研发，而是说要与中国本地的人才合作，利用我们全球的资源网络，日常的交流沟通。规格开发的质量，这是我们公司的优势，就是有非常明确开发的流程，从我们的工具到质量的控制，包括在研发方面。我们从两个方面解决这个问题。

主持人：您管理过英国的福特公司，你怎么样比较中国本地的供应商和跨国供应商？

Joe Greenwell：英国有一些很好的供应商要来实现更低成本，许多的主机厂也鼓励他们的供应链实现全球化。以前我们希望降低成本，主要是考虑降低成本。随着英国汽车市场的变化，80年代初丰田生产的工艺流程引进，大大地改变了英国汽车行业质量，消费者的需求，成为了我们最主要的一个考虑。也有一个监管的要求，另一方面是市场消费者的要求，在会议上我听到很多人都是讲车厂，他们还是想要追求海外的市场。确保他们能够跟上主要的技术，尤其是低碳的技术，这也是合理的。中国最终也会有这样的要求和标准，你必须要确保你要跟上这些主要的技术进步。

Jay K Kunkel：我举个具体的例子，我讲到本地的工程研发问题，李尔在控制模块方面是宝马主要的供应商。宝马车很多都是高度定制化，目前中国本地的主机厂可能没有特殊的要求。举个例子，本地的工程师团队他们就用了不同的做法，首先做一个基本的控制硬件标准化，他不是那么复杂，利用全球的网络，为中国本地市场设计出一个基础的硬件。非常好的满足了本地的要求，就有德国的厂商找到我们，你这个很好，你帮我们也做吧，这个产品是在中国本地，为本地做的产品。利用我们全球工程网络的基本技术，在本地很成功，就开始走到其他的市场。

以前可能外国厂商用的是成本高的，比较复杂的模块，但是他们看到比较好用的成本更低的，简单的他们也开始采用这个新的产品。

主持人：你们都是全球性的供应商，也供应本地的主机厂。你们对本地的这些组装厂他们的研发能力，他们的生产能力，他们跟他们国际竞争对手的差距你们怎么看？怎么能够看到中国本地的组装厂什么时候把他们的整车卖到成熟市场去？

Jay K Kunkel：本地的主机厂我们去年也谈到了，本地的主机厂他们在2010年之后他的市场份额有所损失，实际上使他们有一个机会往后退一步思考一下品牌的问题。以前有购车的激励措施，很多平台一起上，激励措施之后他们就要实际性地考虑一下。我们做一个品牌到底是什么样的定位，我们怎么样吸引消费者。对于李尔来说我们给他们的一个帮助就是，我们有一个整体的电子电气解决方案，我们的能力能够满足他们这些方面的需求。

今年我们建立一个团队，专门关注电气、电子产品，专门针对本地的主机厂的需求，通过他们的设计，技术开发使得帮助本地的主机厂更有竞争力。只是一个时间问题，应该不会太久就可以看到整车到全球市场去。

杨晓明：我们感觉到它从战略上非常清晰，比如说举个例子，以前我们在跟主机厂的协作过程当中，感觉到它给我们最大的压力就是成本的压力，价格的压力，这个是最大的压力。第二我们感受比较深的，他们对时间用一句中国话说越快越好，但是并没有一个有计划，怎么按照他的车型发布做一个完整的计划出来。光从这两点上我们深深地感到中国的主机厂他已经对市场有非常的了解，知道客户最终要什么，不光是价格成本的问题。

中国的客户可能对互联，对电子技术方面的要求的速度超出很多其他的市场，他已经开始倾听这个声音。同时他们不光看单一的产品价格，已经对很多的供应商需要一个系统整合的能力。他们不光是一个单一产品，要便宜多少，而是逐步认识到他对供应商的要求不光光是产品，后面牵扯到最终客户对他们质量的要求，对市场发布，新车发布的日程要求，以前他们觉着不是很重要的事情，因为他们在调整他们的战略，他们战略定位越来越清楚。所以他们在这方面的要求越来越成熟，用这几年来说他们的成熟程度发展的速度，已经超出了很多历史上进步的那些成熟车厂的发展速度。我们必须是提供一个系统供应商的服务，你必须得有能力给他提供系动方面整合能力。第二要给他提供系统方面的支持，包括你的项目怎么管理，包括质量体系怎么建立，包括你的产品规范怎么制定，他对我们供应商的要求往往比成熟的供应商的要求还要多。

他们发展的速度非常快，我们这些年深深感觉，我们现在在中国前20名的主机厂里面有17家是我们的客户，17家客户里面绝大多数跟我们签署的并不是简单的采购合同，而是要签署战略合作协议，它超出了简单的就是采购的供应商。它对市场的认可非常清楚，而且战略越来越清楚，因为这几点，我相信在很短的时间内，他们就会往发达国家出口汽车。刚才Jay谈到一点，我们卖的产品不光是单一中国市场的产品，因为大家要全球做这个业务，产品的规范是全球化的，这是我们现在国际供应商的优势，我们的产品是全球化的，这也是一个优势，我相信中国供应商在这方面也会很快的改善。

毕诺：还是补充一下，我觉得对于他们的开发能力，他们开发能力很强了，我个人也觉得他们开发的速度包括他们增长的速度真的是非常的厉害。有一家公司他们之前在中东的时候，在美国做二手车的交易，现在他们已经是全球很大的一手车的OEM，我们跟中国本地的主机厂，本土品牌也有很多的合作，他们进入21世纪以后，他们也是对自己的发展有了更明确的定位，我们要给他们提供研发的系统化支持。同时质量上也是绝对不能够打折扣的。

对于所有的供应商来说不管是本地供应商还是全球性供应商，都需要满足主机厂对于质量的要求。产品不一定是最贵的，但是从质量、保险，从售后服务，从三包的方面要提供的是最佳质量的产品。你的质量比较好，相对来说你的三包成本也是会降低，这是OEM都会关注的。

主持人：大家讲的非常有意思，我觉得有很多传统的行业精髓在里面。有人与时俱进但总有人落后，全球性的公司包括组装厂，包括供应商他们在中国的业务操作也在或多或少的无形的帮助本地的供应商提升。大家讲的都非常的好，而且大家讲的相对来说对本地的供应商的能力还是蛮有信心的，还是比较乐观的。

我相信本地的供应商还会有洗牌的过程，不会所有的人都发展那么好，有些人是会被淘汰的，这是我们必须承认的。

我们观众也有一些问题，包括反垄断相关的问题，8月份的时候国家发改委进行了汽车业的反垄断的调查，当时的调查是很多国外的品牌或者合资品牌的零部件价格在中国的价格比国外要贵，而且有12家日本公司罚金达到上亿人民币，也是中国历史上反垄断调查里面罚金最大的。就反垄断调查来说，也会影响你的业务，你们针对反垄断调查这种背景，你们的想法有没有什么变化，你们未来的业务商业操作有没有什么变化？

毕诺：我觉得就合规来说，合规确实是一个很重要的问题，不光是中国在全球来说都是很重要的，很严肃的问题。在美国、在欧洲，过去这一年事实上合规都吸引了大家很大的注意，不光是中国做这样的调查。我们在做大量的培训、审计，一次次的审计，事实上我们的团队觉得有点不多耐烦，这是必须要做的。一次次审计和培训就是要符合我们中国的反垄断法和反垄断规定，我们要合规。

杨晓明：我们认为这对中国市场是一个健康有效的措施，我们五大产品线里面有一个产品线就是售后服务产品线，售后服务产品线就是想把给主机厂供应的零部件送到最终消费者手上。为什么我们觉得可能是一个良性的发展呢，因为你比如说他解决其中反垄断法造成的公平市场竞争，同时把主机厂可以用的零部件最终非常有效的送到消费者手上。第一个好处是现在假冒产品没有余地了，对于知识产权的保护会让市场更加的繁荣，给这些公平竞争的企业带来更多的机会，市场会更健康的正常发展。我们觉得在中国市场反垄断会给市场带来更规范化的操作，一旦市场规范化操作会给大家带来更多的机会，我们觉得这个机会是在公平竞争上都是有好处的，包括中国供应商和这些国际供应商。

Jay K Kunkel：从我这个角度来说，看反垄断对于公司的影响，我觉得对我们李尔公司没什么影响。就反垄断本身而言，某种角度来说，这是国家的市场工业在走向成熟的过程中，必须经历的阶段，因为有合规的问题，有透明度的问题。像反垄断的调查，反垄断的罚单都是市场进程中非常重要，而且必须会经历的步骤。中国也在跟进，前面也提到有一些公司他们以前在欧洲，在美国有相应的问题，包括犯罪相关的问题，这是反垄断相关的犯罪问题。这种实践也可以进一步延伸，中国反垄断还在跟进，是在进行中的一个事情。中国政府如何用这样的反垄断促进市场的健康发展也是他们研究的。

主持人：希望通过反垄断的方法让市场更透明，更公平的发展，让大家能够到4S店可以买到合适的价格正品，而不是到小店去买假冒伪劣的零部件，这是中国政府的初衷，但是如果你的主机厂卖的零部件价格太高，这也不合适，这是他们主要的初衷。大家有没有从监管的层面看到一些变化，这种措施差不多是几周之前有一个德国公司，有一些德国公司他们的CEO也出来表态，说由于中国政府反垄断调查他们觉得压力很大，对于他们的业务包括中国政府甚至认为他们在中国进行投机的业务，组织他们在中国的零部件业务上进行合资或者一定份额的持股，这方面大家有没有什么反馈，同意吗？

Jay K Kunkel：澄清一下，这是中型德国汽车制造商CEO的说法，不是关于他的公司，就是表了一个态，其他的德国公司也是与中国政府进行了接触，他们没有这样的声明。反垄断这些事对我来说觉得很有意思，怎么从中国突然变成全球性的关注，全球性的热点事件。有些人相信中国政府这是一种战略上的考虑，反垄断调查开始一个星期之后，其他一些公司开始有反应了，有一些人的说法完全没有任何根据的。对我来说这件事还是有点神秘性，德国这家公司的CEO为什么要这么说，他讲的不是他的公司，他讲的是别的公司，他又不能代表别的公司说话，他这么说有点疑点。反垄断是任何一个国家在市场发展化过程中必须经历的步骤，谁也不能避免。

杨晓明：我补充一下，我们是这么看。中国汽车市场变成了世界单一最大的汽车市场，因为经济环境的变化，其中有一个原因，就是因为中国改革开放，汽车市场的改革开放带来了中国汽车市场的繁荣，这是第一点。第二，我们目前看到的、听到的政府方面的消息，这个改革开放会进一步发展，我们觉得中国的改革开放和汽车市场的改革开放会继续会带来很多的机遇，我们不觉得有什么，我们自己在中国的战略需要调整，这是我们一直认为中国的市场还会平稳的发展。我们会继续加大在中国市场的投资和生产力度。

毕诺：说到投资这一块，我们在中国已经进行了大额的投资，我觉得中国当局对于外商投资是非常开放的态度，没有什么限制，我们在中国各地都在进行投资，相信中国政府也在解决二氧化碳排放，节能减排的问题，从环保的角度上来说，包括空气污染，PM2.5的问题，中国政府确实需要就法律法规监管的环境上做一些调整，特别是一些卡车，重污染的车辆交通过程中的污染需要制定一些政策，我相信这是中国政府的初衷。

主持人：三位都看到监管上没有什么大的变化，对供应商来说你们没有什么影响。从资本或者是说持股方面大家也说了这都可以理解，没有什么大的影响，这是一个很好的讨论环节，2010年我们也是第一次开全球汽车论坛，当时Jay也参加了，也讲到电动车的发展，当时你也说觉得电动车在未来会担当一定的责任会成为一个大的发展其实，中国新能源车会占到未来汽车销量10%，大家也讲到这个数据。很多人也在讲新能源车辆，包括电动车，其他的一些新能源的车，是不是可以简单地概括一下你们在新能源车这一块有什么动向，你们在中国的业务有没有考虑到进行新能源车的开发和投入？包括Joe也介绍到了你们在新能源车上的动向？

Joe Greenwell：英国的汽车协会我们有一个图，2010年、2040年两个横轴、竖轴不同技术的时间点，还是不断地改进内燃机技术，因为内燃机技术会改进汽油引擎，柴油引擎会降低排放。现在降到130，目标是2020年降到每公里排放95克二氧化碳，包括一些混合动力，插电动力，纯电动，最终是真正的纯电等等。我觉得我们的估计目前这个时间的估计还是没有太大的变化，目前英国已经有一些激励措施，鼓励新能源汽车的购买，最高是5000英镑。

总的来看，纯电动车比较慢，混动和插电混动会是最大的。主要的一个我想说的是所有的跨国公司重点都是放在五六个不同的并行战略，有一些公司可能在纯电方面力度更大，但是我们这个机构还是看到多元化的技术都在推动。不同的国家包括相关的法规也是趋同一个方向，也是越来越严格。

Jay K Kunkel：你说的对，五年前大家都是讨论纯电动车，之后有一些变化，首先这些车成本仍然很高，需要很强的政府激励措施。因为油价，燃料的价格上升没有大家预想的那么快，所以性价比的问题。还有一个是在中国有很多的讨论，这些技术的商业化不容易，要高效的实现商业化不容易。有一些公司他们有整体的系统技术能力，但是中国比如说发改委他的建议，第一步还是建议在燃料效率方面，模式这些方面他们有很多机会，因为他们有很多的技术能够提高20%到30%的燃料效率。

另外一个方面从它的续航以及你怎么样维护这些车辆，怎么处理报废的电池等等。还有一个是在电池技术方面还没有比较大的突破，大家认识到这个问题，锂电池可能不是一个长远的解决方案，跟Joe讲到并行的几个技术同时推进的技术，目前是这样的战略。中国政府有一些战略性的决策要降低化学燃料的依赖，我们把一些研发的新能源汽车研发重点放在中国，把一些新的技术引入进来，包括在本地开发一些新能源技术。10%的估计对吗？我觉得某种程度上比较对。但是要花时间。

杨晓明：我们最近媒体报道，最近几个月包括纯电动车的销售速度跟前一段时间比速度也上来了，包括政府的税收政策，也开始实施了。北京、上海关于国标的实施大家都看到这个政策的实施，让排放环境改善的压力肯定会继续的。这就是市场对我们的要求，当然有政府在推动这个事情，在刺激这个东西，对这个市场的发展促进更快了。

解决这个问题，几年前讨论到底是电动车还是用别的办法解决，早上如果参加主题演讲的话，也提到这个问题，解决问题的办法我们觉得在几个技术方面，都要参与解决排放问题的办法之一。比如说对发动机的管理系统，提高现在的发动机排放情况，我们在烟台投了一亿美金的柴油直喷技术，我们在上海汽油直接喷射，全世界最先进的发动机管理体系已经开始投产。从现在的排放标准上必须得改善，要达到国家的要求。同时新能源汽车大家听到很多，新能源汽车从电池的管理，充电包括国标要求的其他一些管理体系，我们跟一些中国的品牌，国际品牌都在合作。从这几点上讲，这个趋势会发展非常快，特别在政府激励鼓励下，加上消费者对这个技术的认识，我们相信各大企业如果做好准备，这个市场会很快繁荣起来的。

毕诺：我同意你的说法，首先在改进现有内燃机方面还是有潜力。另外一个就是跟电池方面是很重要的一个关键点，还有我们这个行业中创新是它的一个最基本的，怎么样在50年内降低车辆的排放，没有人能够预测未来50年。几年前我们做了一个电子的增压，电子增压系统它不是用尾气做增压，是用电子的模块做增压。它也是混合型的解决方案，用混合的技术改进内燃机的性能，能够减少这个排放。有好几个例子，很多的例子，显示我们这个技术中，去发明不同的解决方案来降低排放。

不管是好的电池技术，一个技术就能解决所有的问题吗，不见得是这样的。我们需要多种不同的解决方案，去降低排放，不仅仅降低排放，而且要人们可以负担的起的成本。还有比如说我们的刹车，我们的刹车能够应用于12伏、8伏的电压，也是需要我们开发的。

主持人：问了大家很多的问题，我来总结一下。我们在这种会上总能够听到大家的真知灼见，我们这个汇总的主题就是转型。我们今天谈到本地主机厂的转型，本地供应商的转型。大家看到本地主机厂丧失的市场份额未来怎么办，你们觉得他们前景会更加乐观。在座的这些公司你们也起到很大的作用，帮助这些本地的主机厂克服一些困难，增加在国际市场上的竞争力。对于本地的供应商来说，他们与在座的各位国际的供应商比，有很大的障碍要去跨越。而且现在有一些本地的主机厂也需要向外国品牌一样的配件供应，作为本地的供应商确实条件比较困难，实际上几十年前有一些现在的跨国供应商，也是地方型的供应商，他们通过并购实现全球的布局。

最后感谢我们的几位专家介绍了你们公司的情况，回答了我们的问题，感谢我们的听众你们非常认真的听取了我们这个会议，也问了非常好的问题。谢谢。